Training Need Analysis (TNA)

TNA dapat menjadi fase yang paling penting dari desain pelatihan karena kesuksesannya tergantung pada kolaborasi intensif antara pemangku kepentingan utama. Tujuan dari TNA adalah memperjelas tujuan pelatihan, menerangkan konteks organisasi, menentukan kinerja yang efektif dan penggeraknya, dan mulai menumbuhkan iklim belajar (Locke, 2009).

Kegiatan penting yang dilakukan selama fase analisis kebutuhan meliputi:

a. Melakukan due diligence training

b. Mendefinisikan fungsi kinerja dan proses

c. Mendefinisikan kondisi afektif dan kognitif

d. Mendefinisikan model atribut, dan

e. Menggambarkan tujuan pembelajaran

Ketika dijalankan dengan hati-hati, kegiatan ini dapat menghasilkan solusi pembelajaran yang bermakna.

Condict due diligence
Due diligence adalah proses untuk memperjelas dan mengukur benefit yang diharapkan dari pelatihan bagi individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat). Tujuan dari proses ini adalah untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk merundingkan secara objektif mengenai kapankah solusi tertentu harus dilembagakan. Percakapan harus mencakup kinerja, produktivitas, dan terkait faktor seperti kepuasan karyawan, kohesi tim, modal sosial, dan organisasi reputasi.

Mendefinisikan persyaratan kinerja
Hal ini melibatkan menjelaskan, menggabungkan, dan membuat konteks mengenai tugas dan proses kerja sama tim yang sangat penting untuk kinerja secara keseluruhan. Pemikiran/analisa para ahli dapat membantu pengelihatan dan pengambilan keputusan mengenai bagaimana isi dari pelatihan harus dikembangkan, disampaikan, dan dievaluasi. 


Mendefinisikan keadaan kognitif dan afektif
Karyawan yang melakukan proses kinerja (misal: penilaian situasi), secara dinamis memanfaatkan keadaan kognitif (model misalnya mental, situasi kesadaran) dan afektif (mislnya manfaat inisiasi, motivasi). Desainer pelatihan harus menciptakan solusi pelatihan yang menjelaskan bingkai keadaan-keadaankognitif dan afektif  serta menentukan mengapa dan bagaimana kinerja yang efektif.

Misalnya, meta analisis baru-baru ini menunjukkan bahwa cross-training team sangat cocok untuk menyampaikan model mental kerj sama tim dengan memberikan pengetahuan tentang rekan satu tim mereka, tugas, peran, dan tanggung jawab (Stagl, Klein, Rosopa, DiazGranados, Salas, dan Burke, dalam Locke, 2009)


Mendefinisikan atribut KSA
Selain membingkai proses inti dan kondisi kognitif dan afektif, praktisi pelatihan juga harus menentukan model atribut, yaitu penentu dari kinerja seperti knowledge, skill, dan attitude (KSA). Desainer pelatihan harus menjelaskan pada KSA yang harus ditargetkan untuk pembangunan oleh solusi pelatihan. Sebagai contoh, deklaratif (yaitu apa), prosedural (yaitu bagaimana), dan strategis (yaitu mengapa) pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses kinerja yang efektif. Pengetahuan strategis sangat penting karena memungkinkan peserta untuk memahami mengapa dan kapan untuk menerapkan pengetahuan deklaratif (Kozlowski, Gully, Brown, Salas, Smith, dan Nason, dalam Locke, 2009).


Menggambarkan tujuan pembelajaran
Langkah terakhir dalam TNA yaitu menggambarkan tujuan pembelajaran. Informasi yang dikumpulkan dari langkah-langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan menjadi tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan tujuan yang memungkinkan.

Tujuan belajar yang cocok adalah jelas, ringkas, dan terukur. Sejauh tiga kriteria ini terpenuhi, konten pembelajaran akan lebih memiliki target dan akhirnya lebih berguna.

Mengembangkan Konten Pelatihan

Tahap kedua dalam merancang solusi pelatihan melibatkan serangkaian kegiatan yang dilakukan

dalam mendukung pengembangan konten pelatihan, termasuk:

(a) Merancang arsitektur pembelajaran

(b) Menciptakan pengalaman pembelajaran

(c) Mengembangkan alat penilaian

Arsitektur pembelajaran

Sebuah arsitektur pembelajaran  terdiri dari beberapa subsistem terintegrasi yang secara kolektif menyediakan kemampuan untuk merencanakan, memilih, menulis, mengurutkan, mendorong, mengevaluasi, menempatkan, dan pembelajaran mdan konten, teknik, penilaian alogaritma, profil KSA dan catatan kinerja.

Sebuah sistem manajemen yang cerdas dapt deprogram untuk memberikan pembelajaran desainer, instruktur, dan peserta pelatihan dengan akses, alat dan bimbingan yang diperlukan untuk membuat dan mengubah konten untuk mencerminkan tantangan operasional (Zachary, Bilazarian, Burns, dan Canon-Bowers, dalam Locke, 2009).

Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional)

Langkah yang paling penting dari pengembangan konten pelatihan melibatkan panduan dan percampuran pengalaman instruksional. Proses ini meliputi menguraikan manajemen rencana pembelajaran, panduan instruktur, dan bila perlu script rinci.

Panduan pengalaman pembelajaran yang efektif memerlukan pertimbangan sistematis melalui informasi yang disampaikan dalam pengaturan pelatihan. Yang paling umum adalah melalui penyajian informasi, demonstrasi, dan praktek. Misalnya, kuliah, latihan, studi kasus, dan permainan dapat digunakan untuk menyajikan informasi kepada peserta pelatihan.

Konten bahkan kontrol lingkungan belajar harus diurutkan sampai batas tertentu karena perkembangan struktur pengetahuan dan proses kinerja kompleks bergantung pada pengetahuan dan keterampilan yang lebih mendasar (Anderson, dalam Locke, 2009). Ini berarti sangat penting untuk memberikan kemampuan yang mendasari tugas komponen sebelum mengembangkan KSA yang mendasari menghubungkan tugas (Goldstein dan Ford, dalam Locke 2009). Misalnya, menyajikan aturan umum dan prinsip-prinsip yang harus mendahului mereka menyoroti hubungan struktural, fungsional, dan fisik antara sistem.

Mengembangkan alat penilaian

Desainer pelatihan yang sangat didorong untuk mencari konsultasi dari ahli materi pelajaran saat merancang penilaian alat. Bimbingan yang paling mudah adalah dengan mengembangkan langkah-langkah standar dari kesatuan konstruksi; menilai beberapa hasil belajar dan proses kinerja; dan triangulasi pengukuran hasil melalui beberapa metode penilaian (Nunnally dan Bernstein, dalam Locke, 2009).

Melaksanakan Pelatihan

Implementasi adalah tahap kunci dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih spesifik, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan (Cally, dalam Locke, 2009), termasuk:

(a) Menetapkan panggung untuk belajar

(b) Memberikan solusi blended learning

(c) Transfer pendukung dan pemeliharaan

Mengatur panggung untuk belajar

Setting panggung untuk pembelajaran dimulai dengan memastikan pelatih siap untuk memfasilitasi pemberian instruksi, mengenali dan menilai pembelajaran, dan memperkuat kinerja yang efektif. Ada beberapa pendekatan untuk mempersiapkan pelatih untuk melakukan tugas seperti menilai kesalahan pelatihan, membingkai referensi kerangka pelatihan, dan simulasi mental dari aktivitas instruktur. Misalnya, referensi kerangka pelatihan meningkatkan kesadaran dan keterampilan pelatih untuk mengidentifikasi dan menilai kompetensi kunci dan dimensi kinerja dalam pelatihan.

Langkah kedua dalam setting panggung untuk belajar melibatkan mempersiapkan peserta pelatihan untuk perolehan KSA. Ini termasuk mengukur dan meningkatkan motivasi belajar trainee, self-efficacy, dan self-regulation (Colquitt, Lepine, dan Noe, dalam Locke, 2009). Setelah pelatih dan peserta pelatihan yang cukup siap untuk terlibat dalam pembelajaran, tujuan dari pelatihan harus dinyatakan dan dijelaskan. 

Langkah berikutnya menyatakan standar pembelajaran dan kinerja sehingga peserta memiliki tolok ukur yang tepat terhadap yang untuk mengukur pengembangan mereka. Selain menetapkan standar, pelatih harus mendiskusikan bagaimana peserta pelatihan harus mengejar tujuan. Peserta didik harus didorong untuk mengeksplorasi, mencoba, dan aktif membangun makna dari acara pelatihan.

Memberikan solusi blended learning

Tahap kedua dalam melaksanakan pelatihan melibatkan memberikan blended learning. Ada tiga mekanisme untuk memberikan konten termasuk penyajian informasi, modeling, dan praktek. Informasi dapat disajikan melalui penggunaan kuliah, tugas membaca, studi kasus, dan diskusi terbuka. Konten spesifik apa yang dibahas ditentukan oleh KSA tertentu yang ditargetkan untuk pembangunan tetapi harus juga termasuk deskripsi dari kinerja yang efektif dan tidak efektif, kesalahan kerja umum, dan taktik untuk menghadapi tantangan bisnis.

Peserta pelatihan harus didorong untuk aktif membangun, mengintegrasikan, dan mengasosiasikan berbagai fakta, bukan diperlakukan sebagai penerima pasif dari konten pembelajaran (Schwartz dan Bransford, dalam Locke, 2009).

Sebelum berlatih, peserta harus diminta untuk terlibat dalam latihan simbolik maupun simulasi mental dari proses yang akan dilakukan selama pelatihan. Selama latihan, peserta pelatihan harus diberikan kesempatan yang luas untuk berulang kali terlibat secara kognitif dan tindakan.

Transfer dukungan dan pemeliharaan

Meminta peserta untuk menghasilkan penjelasan atas tindakan mereka selama pelatihan sangat penting untuk proses. Setelah sesi tanya jawab selesai, pelatih harus menawarkan bimbingan akhir untuk peserta didik. Trainee, dalam hubungannya dengan manajer dan pemimpin mereka, harus diminta untuk menetapkan tujuan proksimal dan distal untuk menerapkan kemampuan baru diperoleh di tempat kerja (Taylor, Russ - Eft, dan Chan, dalam Locke, 2009). Hal ini juga penting untuk menyarankan peserta untuk refleksi pengalaman pelatihan mereka dan untuk terus menyegarkan belajar mereka untuk menghindari pembusukan keterampilan. 

Evaluasi Pelatihan

Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis melibatkan mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan yang diperlukan dapat dibuat.

Sayangnya, banyak organisasi tidak mengevaluasi pelatihan mengenai efektivitas karena evaluasi dapat menjadi mahal dan membutuhkan sumber daya intensif. Hal ini sering membutuhkan keahlian khusus dan tim yang dapat mengumpulkan dan menafsirkan data kinerja.

Sangat penting bahwa organisasi menilai efektivitas pelatihan dan menggunakan informasi yang dikumpulkan sebagai sarana untuk meningkatkan desain pelatihan.

Daftar Pustaka

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior. United Kingdom: John Wiley and Sons, Ltd